A pesar de contar con filas de ejecutivos y asesores con sueldos millonarios, las grandes compañÃas pueden tomar decisiones que, en el mejor de los casos, son desconcertantes y, en el peor, suicidas
¿Cómo es que semejantes organizaciones, lideradas por directores ejecutivos bien pagados y con suficiente dinero para contratar a los mejores empleados y asesores se meten en semejantes problemas? Un ejemplo de esto es Carillion -una constructora multinacional británica- cuyo desplome este año dejó a miles de personas sin empleo
Esta enorme compañÃa firmó contratos con márgenes de rentabilidad tan estrechos, que las demoras que tuvo resultaron en pérdidas inmensas
Si nos vamos para atrás un poco, tenemos a Nokia, que en un entonces dominó el mercado de los teléfonos móviles, hasta que falló en reconocer la competencia que vendrÃa del iPhone
La empresa de telefonÃa móvil de Finlandia Nokia perdió el dominio del mercado con impresionante rapidez
/ Getty Images Hay una serie de clásicas trampas en las que las grandes empresas cen
Llamémoslas los "pecados capitales" del mundo corporativo. 1. Soberbia En agosto de 2008, Gary Hoffman entró a las oficinas de Northern Rock, un banco de crédito con sede en Newcastle, en el norte de Inglaterra
HabÃa sido nombrado director ejecutivo de la institución hipotecaria, que acababa de ser rescatada por el gobierno ese año después de estar al borde del colapso
La clientela hace cola frente a una sucursal de Northern Rock en el momento más crÃtico de la crisis bancaria, en 2008
/ Getty Images Una de sus primeras impresiones fueron las oficinas "palaciegas" del lugar y la aún más lujosa sede central que estaba bajo construcción
"La dirigencia habÃa perdido el contacto con el mundo real", comenta Hoffman. "Ocupaban grandes oficinas, separados de sus colegas
Era fÃsicamente difÃcil para sus colegas poder hablar con ellos". Northern Rock habÃa experimentado una rápida expansión ofreciendo atractivos contratos hipotecarios y financiando esos contratos con préstamos a corto plazo
"Se dejaron llevar por sus propias ambiciones personales y corporativas", dice. Por qué preocupa tanto el Deutsche Bank, el banco más grande de Alemania y el "más peligroso del mundo" Gary Hoffman fue nombrado directos Northern Rock después del rescate del gobierno
/ HastingsDirect En la opinión de Hoffman: "Cuanto más alto subas en tu organización, es cada vez más importante que tengas los pies en el suelo"
"Y, si no tienes cuidado, la gente no te va a decir cuando las cosas empiezan a ir mal"
Hoffman está ahora con la aseguradora Hastings, donde dice que la gerencia invierte mucho tiempo hablando con el personal y buscando cómo resolver asuntos para ellos
"Puede tratarse simplemente de la comida en la cafeterÃa", señala. 2. Miedo Bill Grimsey es un veterano de las ventas al detalle que ha sido testigo del momento en el que una compañÃa grande se metió en problemas
En 1996, fue designado director ejecutivo de la cadena de almacenes de bricolaje británica Wickes, que estaba en peligro de venirse abajo debido a un fraude de contabilidad
Él pudo conseguir financiamiento nuevo para la compañÃa y cambió su cultura corporativa
Un fraude de más de US$25 millones puso a Wickes de rodillas en los años 90. / Getty Images Una de las técnicas que encontró positivas fue la de pasar una semana de cada año trabajando en una sucursal diferente y enterarse de los problemas que el personal estaba teniendo
"No debes subestimar la influencia que tiene el lÃder en el negocio", expresa
Se ha cruzado con directores ejecutivos que gobiernan infundiendo miedo, dejando a sus gerentes atemorizados de perder sus empleos y sólo "haciendo lo que se les ha ordenado"
Grimsey cataloga de "dictadura" la manera como un director ejecutivo manejaba su compañÃa, donde el cliente "apenas se mencionaba"
Como gerente, debes asegurarte de no callar agresivamente a tus empleados, recomienda Gary Hoffman
/ Getty Images Bajo esas circunstancias, Grimsey indica que el personal puede adoptar medidas desesperadas, como reportar cifras falsas para mantener al jefe contento
Gary Hoffman tiene un argumento similar. Los jefes deben tener mucho cuidado cuando se relacionan con su personal, especialmente cuando se les acercan con problemas
"Cuando ostentas el poder como director ejecutivo y los callas agresivamente, frecuentemente no vuelven a regresar"
Qué es la trampa de la "contabilidad mental" y cómo te puede llevar a la bancarrota, según el Nobel de EconomÃa 3
Autosuficiencia "Cualquiera puede crecer rápidamente", dice Hoffman. "Debes asegurarte de que cuando estás creciendo muy rápido no estés tomando muchos riesgos", recomienda
Air BerlÃn falló en 2017 después de registrar fuertes pérdidas. / Reuters Pone como ejemplo a la aerolÃneas de bajo costo, donde los clientes están encantados con los precios económicos, pero tal vez donde algunas de las empresas aéreas no están cobrando lo suficiente para sobrevivir
Al año pasado, tanto Monarch Airlines como Air BerlÃn quebraron después de registrar fuertes pérdidas
Los directores ejecutivos deben asegurarse de que todo lo que hacen está "anclado en los principios de rentabilidad", que suena obvio
Peor, Hoffman explica que hay jefes que pueden enceguecerse con la obsesión de crecer sólo por crecer
En el sector de ventas, es más común de lo que parece que los vendedores al detalle se olviden de otra cosa que es obvia: el cliente
El crecimiento está bien, pero no te olvides del cliente. / Getty Images Grimsey dice: "Cuando se vuelven despreocupados y autosuficientes, empiezan a ofrecer las mismas cosas dÃa y noche, sin darse cuenta de que los consumidores cambian en términos de su estilo e intereses y sus patrones de comportamiento"
4. Codicia Según Grimsey, las juntas directivas pasan demasiado tiempo pendientes de los sueldos y bonos de sus altos ejecutivos
"Si ves la historia de los últimos 15 años del mundo corporativo en Reino Unido, particularmente en las ventas al detalle, particularmente en las compañÃas públicas; estas personas se han vuelto codiciosas"
"Debes abandonar la codicia en los puestos altos y empezar a compartir. Tienes que esparcir las ganancias a lo largo y ancho de la organización"
La Sociedad John Lewis, es propiedad de sus 84.000 empleados, que son conocidos como "socios"
/ Getty Images Destaca a la cadena de tiendas John Lewis como un mejor modelo para pagarle a los empleados
Cada año, los trabajadores de planta reciben su parte de las utilidades (aún cuando, en marzo de este año, la Sociedad John Lewis anunció que no habrÃa bonos por quinto año consecutivo)
André Spicer, profesor de comportamiento organizacional de la Escuela Cass de Administración de Empresas, manifiesta que la manera en que los más altos ejecutivos son pagados puede ser parte del problema
Partes "significativas" del paquete salarial se componen de acciones, que pueden ser cobradas demasiado rápido, asegura
"Los resultados a corto plazo frecuentemente se imponen sobre la supervivencia a largo plazo", dice
El melancólico ocaso de la tienda por departamentos estadounidense Sears 5. Superficialidad En algunas compañÃas "se concentran mucho en crear una fachada para hacer parecer las cosas bien", dice el profesor Spicer
Esto puede incluir el gasto de montos excesivos de dinero en iniciativas de marca ola introducción modas y novedades de gerencia
Todas esas cosas pueden involucrar gastar demasiado en asesores que, en algunos casos, "externalizan la responsabilidad", asegura
Cuando la gigante energética Enron colapsó en 2001, fue la caÃda corporativa más estrepitosa de EE
UU. / Getty Images Enron, la gigante empresa energética de Estados Unidos, es un buen ejemplo de una compañÃa que armó una impresionante fachada que escondÃa sus problemas, afirma el profesor Spicer
El empresa habÃa sido elogiada en la prensa por haber revolucionado la industria energética, pero habÃa estado escondiendo miles de millones de dólares en deudas y colapsó en 2001, siendo en ese entonces, la caÃda más estrepitosa en la historia corporativa de EE
UU. El profesor Spicer advierte que es "mucho más fácil" cambiar la imagen de una compañÃa que hacer cambios verdaderos
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